Présentation par Patrice Caine, PDG Thales

Gouvernance du Groupe stabilisée suite à démission de H. Proglio, Conseil d’administration inchangé.
Au Bourget on a parlé de Thales et pas des histoires de Thales !

Stratégie opérationnelle définie et bien en place, après sa définition il y a à peine deux ans. Le scoop c’est qu’il n’y a pas de scoop…
Résultats encourageants qui valident la stratégie de croissance, dans un contexte mouvant, pas toujours facile :

Prix du baril de pétrole divisé par deux, qui affecte les clients du Moyen-Orient.
Affermissement du dollar US (exportations en zone dollar, mais cela reste marginal pour Thales).
Contexte géostratégique (au regard des activités de Thales) en particulier l’effondrement Irak / Syrie.
Activités civiles :  plus stables (moins soumises aux aléas politiques).
Contexte de croissance du trafic aérien d’environ 16% par an (cela tire les investissements, contrôle aérien, équipements d’avions neufs et en retrofit…).
Transport ferroviaire : croissance mondiale de 4 à 5% (densification du trafic ; plus de trains, plus vite, distances plus courtes), pays émergents mais aussi modernisation des pays matures.

Ambition 10 commence à porter ses fruits.
Prise de commandes (chiffres encourageants, +20% en 2 ans, dont + 40% dans les émergents), book to bill >1 , pas encore de traduction dans le chiffre d’affaire qui est stable, mais cela devrait commencer à progresser en 2015 (« je suis prudent »).
Tendance à l’augmentation des Grands contrats (19 en 2014).
Par contre il subsiste des challenges dans l’exécution des contrats, en particulier pour DCNS et le ferroviaire.
DCNS : Difficultés opérationnelles significatives.
Thales est impacté directement, on doit les pousser à retrouver l’équilibre.
2009/2010 ont été des années difficiles pour l’avionique dans le Groupe, et nous avons réussi à redresser la barre.
Thales est la 3ème entreprise préférée des jeunes ingénieurs en France.
Il y a un enjeu fort lié à l’internationalisation, qui nécessite  plus de diversités de formations, cultures, genres.
L’objectif est que Thales soit maitre de son destin (décisions stratégiques, plus gros, plus performant, se protéger des agressions extérieures…)

Salon du Bourget très actif, Stand Thales dynamique, augmentation de la fréquentation, délégations étrangères, clients…
Thales est partie prenante dans les contrats décrochés par Boeing et Airbus.

« Je suis très attaché au dialogue social », on doit continuer à le développer.

Questions posées par des représentants syndicaux

Bruits « Alcatel/Alstom ».
Réponse de Patrice Caine : Nous n’avons eu aucune discussion avec eux.

Acquisitions envisagées , compte tenu de l’abondante trésorerie, développer le médical, investir dans la R&D Avionics, dans le Spatial ?
PC : On n’a jamais opposé performance et préparation du futur, mais dans la Défense les acquisitions ne peuvent être qu’opportunistes.
Les acquisitions sont plus simples dans le civil (ex LiveTV). La R&D autofinancée continue de croître, y compris dans le spatial.
Il faut revenir chez Airbus hélicoptères, poursuivre la Politique Produit Avionics, gagner des grands projets (A320 ID, Business jets) ; nous avons encore un problème de compétitivité vis-à-vis de Rockwell. Pour le médical, valoriser nos technologies peut aussi passer par des partenariats.

Versement dividende (28% entre 2013 et 2014) mais augmentations d’environ 2% et rémunértions variables affecté par DCNS ?
PC : Je n’ai pas envie de rediscuter ce qui l’a été en NAO…

(Italie) Quid des relations entre Thales et Finmeccanica, inquiétude sur les prises de commandes suite à des pertes de contrats, et sur une réorganisation / restructuration
PC : Les relations avec Finmeccanica sont bonnes, mais FM doit préciser sa stratégie dans une situation difficile ; il faut améliorer la coopération avec Telespazio dans le cadre d’une réflexion stratégique à moyen terme ; nous ne sommes pas à la veille d’une restructuration chez TAS Italie, mais nous avons un problème de compétitivité, il faut continuer d’investir pour préparer le futur.

Politique salariale – David Tournadre, DRH Thales

Allemagne : (Un syndicat qui négocie dans le cadre d’un accord de branche national)
2,8% pour l’ensemble des salariés
59% des promotions concernent des hommes, mais les femmes ne sont que 22% de l’effectif.

Belgique :
En moyenne 1,3%
Pas de chiffres relatifs à l’augmentation des femmes (alors qu’il y a une loi en Belgique sur la discrimination des femmes)
Beaucoup d’heures supplémentaires.

Espagne :
1,3%
LR1 à 7 : 1,3% collectif, et 1,37% individuel
LR >7 : 0,54 % collectif et 1,97% individuel
Peu de promotions cette année
Vigilance pour l’année prochaine
32% des promos destinées aux femmes

France :
Mensuels : 1,22% + 1,63% individuel,
I/C : 1,77% individuel
26% des promos dédiées aux femmes

Italie :
Négociations en cours (juillet 2015)
Pas encore de chiffres

Pays bas :
Augmentations selon les quatre organisations syndicales (d’où obligation de se syndiquer)
0,82% à 2,2 %
Peu de promotions de femmes : à surveiller

Portugal :
Pas d’augmentation collective
2,4% en individuel pour LR 1-7, 1,9% pour LR >7
Peu de promotions…

Roumanie :
Pas d’augmentation collective
Budget très contrasté (niveau salaire bas ; attractivité, difficultés pour recruter)
8,5% pour les LR 1 à 7
7,7% pour les LR>7
Effort sur les femmes (22% promo)

UK :
1,8% collective
2% individuel pour LR 1-7,  et 1,89% pour LR>7
Cherche à changer de modèle en terme de recrutement pour anticiper et promouvoir en interne
25% des promos réalisées en faveur des femmes

Remarque des syndicats : ces chiffres remis en séance sont difficiles à analyser, d’autant qu’il faudrait des éléments de comparaison sur le coût de la vie et le niveau d’inflation.
En France et sans doute aussi ailleurs, on arrive au « papy boom », il va y avoir des départs massifs d’ici cinq ans, ce qui causera des pertes de compétence, et génère déjà une hausse de non-qualités et les pénalités clients qui en résultent.
En UK, des résultats d’EAA ont été utilisés pour se séparer de salariés…

Réponse du DRH
Ce sont les capacités économiques d’une entreprise qui servent à dégager des marges pour la politique salariale.
Pour ce qui est des compétences, un travail important a été accompli sur l’identification des compétences critiques et des départs prévisibles, par famille professionnelle, société, site…
Difficulté à recruter dans certains secteurs, ex : Cyber sécurité (1 CV pour 3000 demandes) ; Inflation prévisible sur les salaires

Nombreux accords signés dans le Groupe et en France : IDEA, TALK, QVT, Génération, Egalité Femmes/Hommes

Secrétaire du CCE
Suite au premières réunions de commissions de GBU, qui ont été assez disparates, il convient d’harmoniser le fonctionnement : Ordre du jour type, dates en adéquation avec le SBP…

Point sur les commandes – Jean-Christophe Alessandrini

Ce point étant confidentiel, nous ne le publions pas. Adressez-vous à vos représentants CFTC.

Question posée par un représentant néerlandais : La règlementation néerlandaise précise que les données relatives aux personnes doivent obligatoirement être stockées dans le pays, hors l’intégration des activités avec la France conduit des données personnelles de salariés des Pays-Bas à être transférées en France, ce qi n’est pas légal, que fait-on ?
Réponse DRH : une réflexion est engagée à ce sujet… (NdR : d’autres pays ont des exigences similaires, le Canada en particulier)

Synthèse des résultats 2014 – Ronan Péron; directeur financier Thales

Hausse des prises de commandes (11%), stabilité du chiffre d’affaires (2%), croissance de l’EBIT (13%) avant prise en compte de DCNS qui fait fléchir l’EBIT de -3%.
Amélioration de la performance grâce à Ambition Boost.
Principales prises de commandes depuis début 2015 (en hausse) : Rafale Egypte, signalisation ferroviaire Hong Kong, CERES (contrat spatial pour la Défense française).