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La 1^ère réunion de négociation du futur accord anticipation est présidée par le VP RH France.

À noter que la GPEC devient GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels).

Parmi la liste de revendications concernant l’accord anticipation et le fonctionnement à venir de la commission Groupe anticipation :

• quid de la désindustrialisation (interne et chez nos fournisseurs) qui peut résulter de la politique de sous-traitance,
• Suivre le management de la sous-traitance pour assurer une réalité à la responsabilité sociale et environnementale en lien avec la territorialité (audit social des politiques d’achat).

Ces deux points sont de plus en plus soulevés au moment des expertises demandées par les CCE.

Également évoqués :

• conséquences de la « digitalisation » en termes de désadaptation de l’emploi (départs en « préparation de retraite »),
• travailler sur les parcours de formation professionnelle (puisque le système a été modifié) pour maintenir l’employabilité, réfléchir à l’évolution de la convention Métallurgie pour sécuriser les parcours…

La CFTC propose notamment, ce que la direction semble retenir, de faire venir le VP ingénierie en commission centrale anticipation  pour échanger sur l’évolution des métiers techniques et sur  la digitalisation. On pourra ultérieurement faire venir le patron de l’industrie pour parler sous-traitance.

La question de traiter de prospective en CCA n’est pas approfondie.

La direction fait valoir les bénéfices de l’accord en termes de préservation des emplois, (5000 emplois 1er accord, 2000 2ème accord, 7000 au total) et d’accompagnement des salariés dont les postes ont été supprimés depuis le début de l’accord, ce qui est un succès incontestable de l’accord, contrairement à la GPEC que le Groupe a plus de mal à observer…

La direction semble attendre de l’accord qu’il permette un meilleur équilibre entre local et central.

Cette Commission centrale Anticipation (CCA) est dédiée à la restitution de l’audit du fonctionnement de la commission depuis sa mise en place dans le cadre de l’accord Anticipation, qui arrive à terme le 28 avril 2018.

L’audit a été réalisé par le cabinet Rhizome, il a été démarré en novembre 2016 et s’est déroulé jusqu’en juin 2017 du fait des difficultés à prendre les rendez-vous avec les différents interlocuteurs Groupe et des filiales retenues dans le champ de l’audit. Les personnes interviewées ont été les membres de la CCA, les représentants de la DRH France, le GERIS, l’expert auprès du comité de Groupe, les parties prenantes (DRH, opérationnels, élus) dans les sociétés retenues pour l’audit, à savoir : TAS, TR6, TSA, TED, Angénieux.

L’accord repose sur trois « piliers » :

• La GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières ;
• La territorialité, c’est-à-dire la gestion des emplois au niveau d’un territoire dans lequel le Groupe peut mutualiser les besoins et difficultés d’emploi entre sociétés et sites ;
• La GAE, Gestion Active de l’Emploi, qui concerne les plans d’adaptation de l’emploi dans les sociétés en difficulté, avec pour objectif de supprimer des postes en reclassant les salariés ou à défaut en aidant les départs de ceux qui peuvent quitter l’entreprise.

Le constat fait par l’audit est que la GPEC, c’est-à-dire l’anticipation sur les emplois, n’est que peu partagée dans le cadre de la CCA, dont l’activité a essentiellement concerné les GAE proposées par les sociétés du groupe ayant des problématiques d’ajustement de l’emploi, ce qui a permis de contribuer à la mise en place de ces GAE et à leur suivi ; sur ce sujet l’audit reconnait un bon travail de la CCA.

D’autre part, l’audit a constaté que la CCA avait peu traité la thématique de la territorialité, qui peut pourtant présenter de réelles difficultés locales.

Les Achats représentent 50% du chiffre d’affaires du Groupe, soit 7 Mds € par an, et ce taux progresse régulièrement (passé en 20 ans de 40 à 50%).

Les fournisseurs sont surtout locaux, dans les grands pays de Thales 75% des Achats se font dans le pays. Thales a plus de 17000 fournisseurs, pour un volume moyen de 400K€ par an.

La Direction des Achats considère qu’il y a trop de fournisseurs et que le groupe ne tire pas le meilleur parti du marché international. Un débat important a eu lieu à ce sujet, rappelant que les achats Thales sont soumis à de nombreuses contraintes : techniques, de territorialité, de contrôle de l’export, de compensations… qui rendent l’optimisation compliquée et parfois impossible.

La présentation est ensuite centrée sur la transformation de la fonction Achats, organisée comme suit :

• Managers Achats Produit/Offre/Projet, dans les GBU
• Acheteurs Familles globales, organisés au niveau Groupe Monde (répartis dans les pays) ; ceci représente 80% du montant des Achats
• Acheteurs régionaux, organisés en 10 centres dont TGS pour la France (achats type Génie civil, Conseil, Services…) dont la mondialisation est sans intérêt
• Gestion de la performance fournisseur, hormis l’équipe centrale elle est réalisée dans les équipes opérationnelles.

A la question posée de savoir si les nouveaux rôles allaient entraîner de nouveaux transferts vers TGS, le directeur des Achats a répondu clairement part la négative.

L’analyse des écarts de compétences entre les salariés des Achats et les profils identifiés dans la nouvelle organisation fait ressortir des besoins importants en formation (surtout sur les aspects coûts) pour lesquels un programme a été défini en 12 modules qui sont soit au catalogue Thales Université (pardon : Learning Hub !) ou à celui de l’EIPM (European Institute of Purchasing Management).

Au cours des trois prochaines années, les métiers Achats pourraient évoluer comme suit :

• Les Achats Famille et les Achats Processus/Outils devraient connaître une tendance baissière
• Le développement connaîtra une augmentation d’effectifs.

Des passerelles entre métiers permettront d’évoluer d’un profil de poste vers d’autres.

Globalement la fonction Achats en France, qui compte 600 salariés, pourrait diminuer d’environ 70 postes d’ici fin 2020, ce qui compte tenu de la mobilité naturelle ne devrait pas poser de problème d’emploi.

Une demande a été formulée pour s’assurer que les acheteurs en charge des audits fournisseurs soient formés à la RSE (responsabilité sociale et environnementale), afin de garantir que Thales respecte ses engagements dans ce domaine.

Lors de cette CCA (Commission Centrale Anticipation) au niveau Groupe, la Direction a présenté les orientations concernant les Familles Professionnelles Finance et Qualité.

Famille professionnelle Finance

L’objectif poursuivi est d’adapter les salariés aux évolutions prévues et de faciliter la mobilité au sein de la Famille, et aussi vers d’autres Familles Professionnelles. Pour ce faire, une matrice des 28 compétences nécessaires aux 25 rôles métier a été établie, et les écarts avec la population actuelle ont été évalués. Il en ressort des écarts fréquents de compétences qui nécessitent des évolutions et l’adaptation du programme de formation. Des chemins de carrière ont été construits pour faciliter les parcours professionnels. A fin novembre 2017, la famille professionnelle Finance compte 1076 salariés en France, et la projection d’ici un à trois ans est de 991 postes. La direction semble confiante que cette baisse d’effectifs puisse être absorbée sans difficulté majeure du fait des départs naturels. Les actions de formation engagées concernent en particulier l’IFRS 15 et le déploiement de l’ERP France SAP. Un module de formation à l’Administration des Ventes a également commencé à être diffusé. La communication devrait commencer sur les « chemins de carrière ».

Famille professionnelle Qualité

Comme pour la Finance, une matrice de compétences a été réalisée, elle identifie 27 compétences-clé et 7 profils de postes, dont un nouveau : Leader Maturité (personne en charge de la progression de maturité d’une entité). Comme pour la Finance, des lacunes sont constatées et nécessitent un plan d’actions. Le but est d’augmenter la valeur ajoutée des fonctions Qualité et de faciliter la mobilité de et vers la Famille Professionnelle (c’est hélas un sujet récurrent depuis de nombreuses années, cette fois-ci sera-t-elle plus efficace ?). Il s’agit également d’accompagner le déploiement de TIMS (Thales Integrated Maturity System) dans les unités, prévu sur 2018-2019, et d’améliorer la Satisfaction Client, orientée à la baisse dernièrement…

La direction est représentée par le SVP Achats, le Directeur RH Transformation et le DRH France.

Divers représentants syndicaux soulèvent d’emblée les tensions qui existent entre les opérationnels et les Achats TGS, critiquant une priorité donnée au prix par rapport à la qualité produit/fournisseur.

La direction affirme que son rôle n’est pas la seule réduction des coûts et que qualité et délai sont des critères essentiels de l’achat, et qu’il est possible d’obtenir des gains en travaillant plus en amont, Elle dit avoir conscience de la difficulté de concilier l’ensemble des contraintes, en particulier le Go to India et la politique territoriale.

Le besoin de clarifier entre la Famille Professionnelle 9 (FP9) Achats et la FP10 Industrie est remonté, ainsi que plusieurs cas de burn-outs aux Achats TGS.

La direction veut développer les « managers Achats Produit/projet », monter en compétence sur la gestion des fournisseurs pour mieux anticiper, et clarifier le rôle des acteurs.

Cette commission est consacrée aux métiers de la Finance France en présence de P. Groisy, C. Laberty (RH en charge de la famille Finance) et G. de Ponteves (VP Transformation Finance).

Nombre important d’outils informatiques vieillissants, nouvelles solutions digitales dématérialisées pour les processus Clients et Fournisseurs, nouvelle norme comptable IFRS 15, complexité des projets qui demande une montée en valeur des métiers… d’où la nécessité de l’ERP commun dont le déploiement commence et se poursuivra jusqu’en 2019 selon les entités. L’ERP France aidera à standardiser les processus et à optimiser certaines pratiques.

Il faut accompagner les métiers impactés, maintenir les compétences clés et développer de nouvelles compétences.

La famille professionnelle Finance compte actuellement 1090 salariés en France, dont la moitié en Contrôle de gestion, un quart en comptabilité et un quart en trésorerie/ingénierie financière et administration des ventes. La projection est d’environ 990 à 3 ans. Le contrôle de gestion devrait perdre 60 postes à cet horizon.

95 salariés ont plus de 60 ans et 260 plus de 55 ans.

Pierre Groisy considère qu’il ne devrait pas y avoir de difficulté du fait de ces réductions d’effectifs, qu’il faudra seulement accompagner la mobilité professionnelle. Une matrice des compétences a été réalisée, qui permettra d’anticiper les besoins d’évolution et de formation. Cette matrice identifie 28 compétences et 23 rôles, et a permis de définir des « chemins de carrière » dans la perspective des transitions nécessaires.

Cette commission était présidée par Pierre Groisy, DRH France. Voici les informations transmises par la Direction :

Finance

• Lla nouvelle norme IFRS 15 (norme internationale) sera appliquée à partir de janvier 2018 avec retraitement de l’année 2017.
• Remplacement des outils actuels : 25 ERP différents par un seul : SAP
• Migration planifiée : TCS janvier 2017, TSA et TOSA en janvier 2018, TR6, TRS, TUS, Thales SA et TS en janvier 2019
• De nouvelles formations vont être envisagées pour tous les métiers différents de la finance.

TED

• Des difficultés qui se prolongent dans l’espace depuis 2015 alors qu’avant la profitabilité était très bonne, les produits conventionnels de la radiologie décroissent plus vite que prévu, dans la défense il y a eu une désorganisation qui a entrainé une perte de compétence.
• Des investissements importants sont prévus dans la période 2017-2019 en R&D et dans l’industrie.
• Pour préparer l’avenir et retrouver la croissance il faut s’adapter afin de surmonter la crise actuelle.
• S’adapter en étendant l’offre actuelle à des solutions novatrices et en adaptant l’emploi par la mise en œuvre d’une GAE.
• Cette GAE va être présentée en interne (CCE) puis sera proposée à la CCA avec un objectif de lancement en avril 2017.

La commission a fait un bilan des GAE de Thales Angénieux et TCS Brétigny.

• Concernant Angénieux, le constat est que l’adaptation de l’emploi est faite, et que grâce au transfert de production des caméras Sophie depuis TOSA, le niveau d’activité est à nouveau satisfaisant globalement, et qu’il y aura même besoin de recours à de l’interim pour absorber la montée en charge suite à un contrat avec l’Algérie sur cette production. Un accord de GPEC est en cours de négociation, la production civile restant à faible niveau ; un accord de production pour du matériel civil a été passé avec le Japon, y compris avec transfert de propriété industrielle, ce qui suscite de l’inquiétude pour la pérennité de l’activité cinématographique.
• Concernant TCS/RGS Brétigny, 102 départs en GAE ont été réalisés, et 10 postes ont été créés pour pourvoir des besoins en compétence non accessibles avec les salariés présents. La situation est stabilisée mais les perspectives demeurent incertaines, et à la question posée de savoir où en est la vente de l’activité dont parle la presse, la réponse est toujours que « rien n’est fait ».

Nous avons ensuite rencontré le cabinet Rhizome, choisi pour faire l’analyse du fonctionnement de la commission et donc un bilan.

GPEC/GAE depuis sa mise en place. 3 sociétés du Groupe seront analysées respectivement pour la GPEC et la GAE. Chaque membre de la commission sera interviewé, ainsi que les CE / CCE des sociétés retenues (une liste a été ébauchée en réunion mais reste à confirmer, elle comprendra TR6, TSA, TAS, TED et Angénieux).

Le projet de GAE de Thales Services Brest nous a été présenté. Hormis les difficultés spécifiques du bassin d’emploi, il apparait clairement que les problèmes de charge et de compétitivité présentés sont du ressort de la stratégie de Thales Services, donc du cadrage de celle-ci par le Groupe, et que les solutions présentées dans le cadre de la GAE sont plutôt des expédients que des solutions durables. Néanmoins les représentants syndicaux ont accepté la GAE dans l’intérêt des salariés, en réclamant une clarification des objectifs assignés à T.S. pour qu’on ne soit pas amené à reproduire ce type de situation sans traiter le problème de compétitivité sur les marchés externes au fond.

Cette réunion, qui faisait suite au séminaire de la convention européenne de 2015, avait pour but d’échanger sur des thèmes identifiés, qui sont plus ou moins en rapport avec l’anticipation.

Y étaient représentés les signataires de l’accord initial, d’où le fait que la CFTC n’y figurait pas dans un 1^er temps car non-signataire de cet accord de 2009 (rappelons notamment tous les problèmes liés aux entretiens individuels et évaluations à l’époque malgré cet accord TALK).

La CFTC a toutefois finalement été invitée dans cette réunion où chaque organisation syndicale représentative au niveau Groupe (hors SUPPer et FO qui ne le sont pas) avait un représentant. Pour la France, il y avait donc 4 représentants se répartissant entre CFTC, CFE-CGC, CGT, CFDT. La réunion a été co-animée par le DRH Groupe David Tournadre et Gaspard de Tournemire ; Pierre Groisy DRH France était présent et a fait une présentation sur la commission anticipation en France.

Bart Samyn, représentant la fédération syndicale européenne IndustriAll, a participé à l’animation et annoncé son départ de l’organisation.

Il y a eu une présentation par chaque pays d’une expérience, en général par un tandem RH/ Organisation Syndicale, sauf pour la France dont la présentation a été faite par Pierre Groisy.

• L’Espagne a présenté une démarche d’amélioration qualitative des EDP, qui commençait par le déploiement des EDP en 2011 qui est à peu près généralisé en 2015, et a pour objectif les besoins de formation et de vérifier l’adéquation du salarié au poste.
• La France (Pierre Groisy) a présenté l’anticipation. David Tournadre a expliqué qu’il y a 1 600 postes à pourvoir, en priorité par mutations internes, ce qui rend le processus peu « agile » vis-à-vis de recrutements externes ; il a aussi émis l’idée qu’il faudrait publier les postes France en anglais pour favoriser la mobilité internationale, ce qui a laissé une impression de scepticisme, le syndicaliste anglais a demandé comment on comptait surmonter les « barrières » pays que sont la langue, les réglementations, et les surcoûts d’expatriation / formation…  David Tournadre a donné en exemple les efforts faits pour donner de la charge à Hengelo, y compris en déplaçant des salariés néerlandais.
• Les Pays-Bas ont présenté leur nouvel aménagement à Hengelo, open space où les salariés n’ont plus d’emplacement défini, tout le monde peut se connecter n’importe où, et tous les salariés sont équipés de moyens nomades permettant de travailler hors site, et en particulier chez soi. On est loin du télétravail à la Française, que les directions limitent le plus souvent bien en deçà des attentes des salariés, reste à voir si ce modèle permettra de préserver une cohésion d’entreprise. Ils ont aussi présenté leur démarche dite « open feedback » des EDP, lors desquels les deux parties sont appelées à se dire ouvertement ce qu’elles pensent l’une de l’autre (là on est dans le culturel).
• UK a présenté sa commission anticipation qui est trimestrielle, et aussi son expérience encore partielle de déploiement du « mentoring » pour les nouveaux salariés.
• L’Allemagne a présenté ses actions de communication autour des accords IDEA et TALK, pour qu’ils soient connus des salariés : c’est sans doute simple, mais au moins c’est utile, on sait combien cette connaissance est faible même chez les RH et les OS !

Ensuite David Tournadre a présenté les orientations pour la diversité : il y a de plus en plus d’activités internationales, il faut donc diversifier les recrutements ; il faut aussi renforcer la présence des femmes, l’objectif est de passer d’un taux de féminisation des recrutements de 35% en 2016 à 40% en 2020. Et d’avoir au moins 3 femmes dans chaque Comex de GBU, BL et Pays. Enfin doubler le nombre de salariés non-français en France. Le chiffre actuel est très faible.

L’après-midi a donné lieu à un atelier par pays sur ce qu’il convient de poursuivre ou de lancer en termes d’actions :

• L’Espagne a considéré qu’il faut développer le travail à temps partiel, qui  n’est pas pratiqué dans ce pays.
• L’Italie a résolu d’augmenter le recrutement féminin.
• UK a exprimé sa préoccupation vis-à-vis du renouvellement démographique, 40% des salariés Thales seront en retraite d’ici 15 ans, et le recrutement s’annonce difficile par manque de jeunes ingénieurs.
• La France veut poursuivre la diversification du recrutement en particulier vers les femmes, développer l’apprentissage, lutter contre la plafond de verre, développer les relations écoles pour recruter des jeunes handicapés, développer l’accès aux crèches. Une action nouvelle a été proposée : revoir les processus RH pour s’assurer qu’ils ne sont pas implicitement « genrés », donc limitant les possibilités des femmes en particulier.
• Les Pays-Bas souhaitent développer des conditions de travail individualisées pour tenir compte de l’évolution tant sociale que technologique.
• L’Allemagne veut développer son processus d’intégration des nouveaux salariés : mentoring, contacts écoles et associations d’élèves, gommer la culture masculine et présentielle de l’entreprise, favoriser la mobilité internationale qui se fait surtout par réseau informel.

La conclusion de David Tournadre : Le groupe a des perspectives importantes d’activité, qui nécessitent anticipation et diversité, il faut mieux faire connaître les accords par tous.

La commission sera à nouveau réunie à l’automne pour préparer la convention européenne 2017.